La cultura della Qualità

(Convegno organizzato da: Associazione Italiana Cultura Qualità Sicilia)

Fra gli intervenuti: S.E. Gianfranco Romagnoli (Commissario dello Stato per la Regione Siciliana); Ing. Vittorio Cecconi (Ordinario di macchine Elettriche Università di Palermo).

Relazione dell’On.le Alessandro Pagano – Assessore Regionale ai Beni Culturali e Ambientali e alla Pubblica Istruzione.

L'ESPERIENZA NELL'ASSESSORATO BILANCIO E FINANZE

II percorso compiuto può essere sintetizzato in due obiettivi strategici:

1. Riformare la struttura organizzativa dell'Amministrazione attraverso l'orientamento al Cliente/utente sia interno che esterno
2. Garantire la piena ed efficace operatività dei sistemi di programmazione e controllo interno, nonché la diffusa managerialità della gestione: Dalla logica della misurazione delle risorse consumate alla logica di misurazione della qualità

1. La strategia di riforma della struttura organizzativa dell'Amministrazione: L'orientamento al Cliente Interno/Esterno

Essa è stata sviluppata dall'Assessorato attraverso un diffuso e permeante orientamento al cliente (interno ed esterno) ed al miglioramento continuo per accrescere la capacità dell'Amministrazione di "creare valore pubblico"' ovvero di innalzare il livello di soddisfazione dei clienti/utenti in una logica di qualità totale.

L'orientamento al cliente ha significato la costante tensione dell'organizzazione a:

• conoscere il cliente (esterno ed interno), le sue aspettative, i suoi bisogni, i suoi problemi, le sue percezioni, in essere e in divenire;
• considerare il cliente come il centro di gravità dell'organizzazione;
• perseguire la piena soddisfazione dei bisogni e delle esigenze (reali e legittime) del cliente.

Si pensi, per un istante, alla Ferrari. Guardando i suoi meccanici si vede che siamo in presenza di un gruppo unito, che lavora con entusiasmo. Anche loro, avranno dei problemi, delle rivalità, dei momenti di negativi. Ma, il tema, esprime uno esempio di elevata qualità.

Parallelamente in altri ambiti incontriamo sono persone inquiete, posti di lavoro dove le cose vanno male, che la direzione è incapace e nevrotica. In altri casi è stanca, annoiata, che non le importa niente di niente.

La strategia che si è voluta perseguire è stata quella "miglioramento contorno" volta a migliorare sistematicamente i risultati "di tutte le attività dell'assessorato, in un processo senza fine basato sull'apprendimento, coinvolgendo tutto il personale, nella convinzione che la qualità si crea solo con la collaborazione di tutti coloro che operano nell'organizzazione, potendo ciascuno incidere sulla soddisfazione del cliente finale.

Fin dalla emanazione della Prima Direttiva Generale ho fornito ai nostri Dirigenti Generali l’obiettivo di realizzare un "progetto di qualità totale" tale da pervenire entro il 2006 alla "certificazione" di conformità ai requisiti delle norme UNI EN ISO 9000 e relativi aggiornamenti. La seconda stratega posta in essere per il miglioramento della performance complessiva dell'Assessorato è stata posta in essere per innalzare il livello di qualità dell'attività dell'Assessorato.

2. La strategia per garantire la piena ed efficace operatività dei sistemi di programmazione e controllo interno, nonché la diffusa managerialità della gestione: Dalla logica della misurazione delle risorse consumate alla logica di misurazione della qualità.

La strategia è stata sviluppata attraverso la progettazione e l'adozione di metodi e strumenti gestionali innovativi per la Regione.

Si è voluto implementare il metodo della programmazione e del governo economico dell'amministrazione in un'ottica aziendale.

L'adozione di questi strumenti ha trovato il riferimento nella necessità di rendere operativo il processo di responsabilizzazione dei dirigenti finalizzato al controllo dell'equilibrio economico e finanziario complessivo e di suoi singoli settori, attraverso il governo ed il controllo dei costi e il loro raffronto con i risultati.

L'attenzione ai soli metodi e strumenti adottati evidenzia tuttavia alcuni "punti di debolezza", che ne possono limitare la capacità di incidere in maniera determinante sui fenomeni gestionali. Infatti abbiamo concentrato i nostri sforzi sulla misura della qualità della prestazione svolta.

Si è ritenuto strategicamente rilevante poter misurare la qualità della prestazione svolta: L'orientamento quasi esclusivo alla rilevazione di configurazioni di costo non consente di misurare la qualità della prestazione svolta, e di conseguenza l'impatto che questa ha generato sul livello di soddisfazione del cliente.

Infatti l'approccio utilizzato per la riforma dei sistemi di programmazione e controllo di gestione dell'Assessorato non intendeva evidenziare soltanto l'impatto quantitativo della gestione (quante risorse e dove queste sono assorbite), ma è intendeva fornire indicazioni sulla dinamica causale (come o perché si sono consumate le risorse). Infatti la tendenza a massimizzare la misura del risultato delle prestazioni non consente di focalizzare l'attenzione (e quindi di ottenere informazioni) sulle cause di eventuali disfunzioni organizzative o gestionali, impedendo, di fatto, le decisioni su elementi fondamentali quali l'organizzazione del lavoro, la ridefinizione dei meccanismi di integrazione tra unità operative.

Il fabbisogno informativo per la comprensione di complessi processi dell'amministrazione e l'intervento su problematiche gestionali non può limitarsi alla conoscenza, per quanto analitica, di soli parametri economici e finanziari, atteso peraltro che il cliente è sempre più informato ed attento alla qualità delle prestazioni ricevute.

La sfida che ha coinvolto l'Assessorato al Bilancio e Finanze nel garantire la piena ed efficace operatività dei sistemi di programmazione e controllo interno, nonché la diffusa managerialità della gestione comporta una partecipazione attiva nella gestione dei processi organizzativi - oltrepassando i confini di logiche gestionali incentrate sul semplice razionamento delle risorse - localizzando l'attenzione sui processi di trasformazione:

3. Soltanto lo sviluppo di metodologie orientate all'analisi dei processi aziendali ed alla loro scomposizione in singole attività consente di mettere in risalto le ragioni che hanno comportato il consumo di risorse, ed il modo in cui si è prodotto un servizio di qualità per il cliente.

La conoscenza e la gestione dei processi aziendali diviene condizione imprescindibile per:

• assicurare la coerenza tra obiettivi, risorse, impieghi;
• massimizzare il risultato qualitativo delle prestazioni al cliente;
• responsabilizzare i dirigenti a logiche di coerenza tra impieghi di risorse e risultati acquisiti.

Risulta evidente che condizioni necessarie affinché i risultati siano rispondenti alle attese e la struttura organizzativa risponda ai criteri di razionalità ed efficacia, sono i processi correttamente disegnati e svolti.

Guardare al funzionamento dell'organizzazione in una logica di processo inteso come insiemi di attività (concatenate), finalizzate a un output consente di interpretare le relazioni delle diverse parti dell'organizzazione (sia fra loro che con i "clienti" esterni all'Assessorato) come relazioni di scambio in logica cliente - fornitore. Infatti, ogni processo ha come cliente (interno o esterno) il destinatario dei propri output e come fornitore (interno o esterno) i processi che alimentano gli input necessari alla trasformazione.

Tale processo richiede in primo luogo la necessità che ogni unità operativa, al proprio interno, abbia maturato la consapevolezza di "saper fare" per poi sviluppare la capacità del " fare insieme" che costituiscono entrambe il perno sul quale costruire una nuova filosofia gestionale.

"Basta il saluto del portiere per capire se un'amministrazione aziendale va bene" (F. Alberoni, 2002).